Antoinette Kalkman over 20 jaar Nationale Waarborg: omarm de zeperds

1. 8 september 2023
2. 1 reactie

Nationale Waarborg viert zaterdag het 20-jarig bestaan. Antoinette Kalkman vertelt over het ontstaan en de ontwikkeling van de aanbieder van bankgaranties. “Je dienstverlening moet goed zijn, maar goed is niet altijd toekomstbestendig voor de lange duur. Je moet mee blijven bewegen met de ontwikkelingen in de markt en maatschappij. En als het even kan soms een beetje vooruit lopen op die markt.”

Hoe is Nationale Waarborg ontstaan?

Nationale Waarborg is ontstaan naar een idee van Paul Wessels (nu founding partner van Tulp Hypotheken). Twintig jaar geleden waren wij echtelieden. Hij werkte destijds bij DBV Hypotheken en ontdekte dat de bankgarantie altijd een lastig obstakel was in het hypotheekproces. Van zijn toenmalige werkgever mocht hij naast zijn werkzaamheden geen andere activiteiten ontplooien, dus kreeg ik dit idee onder mijn hoede. Zo ontstond Nationale Waarborg op mijn zolderkamer, met een klein Ikea-bureau en een Nokia-gsm. Een vaste telefoonlijn was er niet, want vanaf de start was het gehele proces zo ingericht dat telefonisch contact nauwelijks nodig was.

Ik had een fax, een rammelende modemlijn en een garantsteller (De Nationale Borg Maatschappij te Amsterdam, destijds net weer zelfstandig na een eerdere overname door de ING en inmiddels onderdeel van het Amerikaanse Liberty Mutual en omgedoopt tot Liberty Mutual Amsterdam). Peter van den.Broek deed het eerste half jaar na het ontstaan op 3 oktober 2003 de acquisitie en ik was verantwoordelijk voor de rest. Die rest bestond onder andere uit de acceptatie van bankgarantieaanvragen. Dat was destijds een proces waar je je nu niets meer bij voor kunt stellen. Als een bankgarantieaanvraag via de fax werd ontvangen, stuurde ik deze door naar de garantsteller. Hoorde ik binnen drie werkdagen niets, dan kon ik ervan uitgaan dat de bankgarantie per post was verstuurd naar de notaris. Dat was dus ook de boodschap aan het intermediair: hoor je niets, dan zal het wel goed zijn. Ik kan er nu nog steeds om lachen dat dit het proces was. Daar kom je tegenwoordig niet bepaald meer mee weg.

Vanaf de start zijn drie woorden erg belangrijk voor ons: Gemak, Service en Snelheid. Onze dagverwerkingsbelofte is heilig. Iedere bankgarantie-aanvraag die voor 15.00 uur binnen is, wordt dezelfde dag nog gesteld. Sterker; gemiddeld stellen wij een bankgarantie binnen 30 minuten na aanvraag. Dat is een service die onze positie sterk heeft gemaakt en waar we trots op zijn.

De zolderkamer werd toch snel te klein. Daarom betrokken we een ruimte in een kantorencomplex in Nieuwegein. In die periode is Patricia Boer ook bij de organisatie betrokken geraakt en is afscheid genomen van Peter van den Broek. Ik werd verantwoordelijk voor de externe organisatie (marketing, sales, claimafwikkeling) en Patricia deed de interne organisatie (acceptatie, procesoptimalisatie).

Omdat wij flink aan de weg timmerden en de Nationale Borg Maatschappij onze business steeds interessanter vond, kregen wij in 2008 een overname aanbod die we na negen maanden onderhandelen hebben geaccepteerd. Vanaf dat moment was Nationale Borg de enige garantsteller en was Nationale Waarborg voor hen de enige distributiepartij voor bankgaranties in particulier onroerend goed.

Noem drie sleutel- of kantelmomenten die Nationale Waarborg heeft gezien in de markt.

Twintig jaar geleden (en in delen van de markt nog steeds trouwens) zag je bij leveranciers (verzekeringsmaatschappijen) voornamelijk risicomijdend gedrag. Beleid en producten werden vormgegeven op negatieve uitzonderingen. Simpel gezegd moesten de goeden onder de kwaden lijden. Toen wij met Nationale Waarborg begonnen werd in de markt voorspeld dat wij binnen een half jaar failliet zouden zijn, want hoe kon je een garantie stellen als een dossier nog niet finaal akkoord was bevonden door de geldverstrekker? Een voormalig Nationaal Ombudsman zei ooit in zijn afscheidsrede dat 98 procent van de mensen te vertrouwen is. Ik geloof daar sterk in. In 2003 waren productvoorwaarden van maatschappijen over het algemeen echter ingericht op die resterende twee procent. Ik ben blij dat wij dat niet hebben gedaan. We bestaan nog en hebben altijd een renderend businessmodel gehad. De criticasters hadden het dus mis. Ik heb in de loop der jaren gezien dat steeds meer bedrijven uitgaan van het standpunt: VERTROUWEN. Tegenwoordig kun je bij steeds meer maatschappijen volstaan met het uploaden van een fotootje van de schade zonder dat je met allerlei bewijsstukken en rekeningen hoeft te komen. Uiteraard zal er wel eens iemand zijn die misbruik maakt, maar dit is echt een klein percentage en zolang de plussen maar in overvloed zijn ten opzichte van de minnen, klopt je businessmodel. Die gedachte is echt gegroeid in de afgelopen twintig jaar en ik ben daar blij om.

De positie van het intermediair is in de afgelopen twintig jaar meermaals ter discussie gesteld. Onze branche loopt niet bepaald vooraan als het om automatisering gaat. Toen de financiële branche de smaak te pakken kreeg en fintech een herkenbaar woord werd, werd door een deel van de markt aangenomen dat dit de dood van het intermediair zou zijn. Ik heb altijd tot het andere kamp behoord. Digitalisering is geen doel, maar een middel om een doel te bereiken en in mijn ogen is dat doel: optimale klantbediening. Pas als je het echt goed doet voor een klant en dat je eerste prioriteit is, zal dat je de winst opleveren en niet andersom. Streven naar meer winst, levert je niet per se nieuwe klanten op. In de toolkit voor optimale klantbeleving hoort ook persoonlijke benadering en tailormade oplossingsgerichtheid. De financieel adviseur heeft hierbij een unieke propositie en is veel beter in staat om die persoonlijke aandacht te geven aan de consument. Gelukkig ziet de branche dit steeds meer in en – nog belangrijker – ziet de adviseur dat zelf ook, waardoor automatisering voor de adviseur geen vies woord meer is.

Een ander kantelmoment is nog gaande en is weerbarstiger dan andere momenten in de afgelopen twintig jaar. Het heeft enigszins te maken met het vorige punt. Een aantal jaar geleden zorgde de automatiseringsdrive van de branche ervoor dat er een gedachte ontstond dat het ondersteunend personeel van de financieel adviseur binnen afzienbare tijd weg-gedigitaliseerd zou worden. Met andere woorden: het ondersteunend personeel werd bestempeld als kostenpost in plaats van bijdrager aan de commerciële marktpositie. Ik vind dit kortzichtig gedacht. Een financieel adviseur is een goalgetter; hij ziet de klant misschien 1 – 3 keer tijdens bijvoorbeeld een hypotheekadviestraject, maar de afwikkeling wordt veelal gedaan door het ondersteunend personeel. Dit houdt in dat het ondersteunend personeel feitelijk veel vaker contact heeft met de klant en zodoende een relatie opbouwt met die klant. Ik zou het woord ondersteunend personeel daarom ook voor de laatste keer willen gebruiken; we hebben hier namelijk te maken met relatiebeheerders (met een flitsende term: client officers genoemd). De adviseur krijgt de klant aangereikt en schiet in doel door uitmuntend advies. De opbouw van de relatie wordt echter gedaan door de client officer. Ik zie daarom in de toekomst steeds meer een rol voor die client officer om de contacten te onderhouden met de klant van toen en in de toekomst. Relatiebeheer is een activiteit die een adviseur niet of nauwelijks doet of aan toekomt, maar ook niet altijd in zijn DNA zit. Het relationele aspect zit meer in het type client officer. Ik voel me hierin nog vaak een roepende in de woestijn, maar ik weet zeker dat we die kant opgaan in de toekomst. In die gedachte word ik ondersteund door kantoren die open staan voor nieuwe ontwikkelingen, jonge adviseurs die starten en grotere kantoren die hun werkzaamheden splitsen in advies- en beheerstaken. Automatisering van het advieskantoor gaat hier trouwens enorm bij helpen.

Geef drie ondernemerslessen die Nationale Waarborg heeft geleerd in haar 20-jarig bestaan.

Stick to the plan. De sceptici zagen in den beginne een magere of helemaal geen toekomst voor ons. We hebben daar gelukkig niet naar geluisterd. Als je echt ergens van overtuigd bent, volg dan jouw pad. Wees daarin niet eigenwijs (houd oren en ogen goed open), maar wel eigengereid.

Stuur op output. Weet wat je wil bereiken, wat moet het doel zijn en stuur daarop. Laat je team de weg ernaartoe ontwikkelen aan de hand van jouw visie, maar kauw die weg niet voor. Hierdoor creëer je bewustzijn en betrokkenheid en het scheelt je enorm veel tijd.

Wees niet bang om te falen. Je dienstverlening moet goed zijn, maar goed is niet altijd toekomstbestendig voor de lange duur. Je moet mee blijven bewegen met de ontwikkelingen in de markt en maatschappij. En als het even kan soms een beetje vooruit lopen op die markt. Dat laatste houdt in dat je af en toe iets probeert waarvan je de uitkomst niet helemaal zeker weet. Een beetje lef hebben dus, maar dat betekent ook dat het soms verkeerd gaat. Dat iets niet aanslaat of dat het flink meer geld kost dan je had verwacht. Dat doet even zeer, maar je leert er altijd van en het houd je scherp. Omarm de zeperds, dat brengt je absoluut verder.

Wat heeft Nationale Waarborg bereikt in haar bestaan en wat zijn de ambities voor de toekomst?

Ik kan hierop een heel sociaal gewenst antwoord geven dat het team het meest belangrijk is. Dat vind ik ook inderdaad, maar je kunt nog zo’n leuk team hebben; als je niets verdient, wordt het op enig moment toch zuur. Ik ben er daarom niet vies van om te erkennen dat ik een commercieel ingesteld persoon ben. Ik wil de beste zijn. Niet omdat ik Napoleon-allures heb, maar omdat ik er echt een kick van krijg als klanten (meer dan) tevreden zijn. Zorgen voor optimale klanttevredenheid zorgt voor euro’s in de la. Ik denk dat ons team een kernachtig klanttevredenheids-DNA heeft ontwikkeld en daar ben ik trots op. We kunnen er en masse van balen als er iets mis is gegaan met één bankgarantie. Het team is daarin zo gedreven geraakt, dat ik dat stiekem zelfs een beetje overdreven vind. (laat ze dit maar niet lezen, haha). We zijn al jaren marktleider op ons gebied en er zijn in de afgelopen twee decennia meermaals concurrenten geweest die flink aan onze stoelpoten hebben gezaagd, maar die aanvallen hebben we tot nu toe altijd kunnen pareren. We zijn altijd alert. Ieder teamlid afzonderlijk. Ik vind dat stoer. Daarnaast hebben wij ons altijd open opgesteld. Wij zijn een bedrijf, maar nog meer een groep van veertien personen die ons openlijk uitspreken, ons gezicht laten zien en tonen dat je zakelijk kunt zijn ondanks of juist dankzij je laat zien dat je een mens van vlees en bloed bent. Dat persoonlijke zie ik inmiddels veel vaker in de branche. Dat vind ik een goede ontwikkeling. Terugkomend op de eerste zin hecht ik veel waarde aan een goed draaiend team. Ik geloof in verantwoordelijkheid geven. Ik geloof niet in afvinklijstjes. Natuurlijk zijn er in onze organisatie procedures, maar ik wil echt dat onze mensen blijven nadenken en durven af te wijken van het proces als de klantsituatie daarom vraagt. Misschien komt dat ook voort uit mijn eigen onvermogen om te managen. Ik ben een leider, maar een uitermate slechte manager. Daar ben ik te chaotisch voor en ik vind dat ook niet leuk. Ik wil mensen niet controleren, maar vrij laten om zichzelf te ontwikkelen. Natuurlijk maak ik daarin ook fouten, maar het feit dat ons team al jaren in nagenoeg dezelfde samenstelling bij elkaar is (sommigen werken al achttien jaar bij NWB), verstevigt mijn gedachte dat vrij laten de beste ontwikkeling van team(spirit) en verantwoordelijkheidsgevoel is.

Qua ambitie gaan we lekker door op de weg die we al twintig jaar volgen. Kan het beter; dan gaan we dat doen. Onze focus ligt hierbij op innovatie in het proces.

Welke ontwikkeling acht Nationale Waarborg nog mogelijk bij de bankgarantie?

Alles wat past bij de kernbegrippen: gemak, service, snelheid. In het verleden heb ik meerdere keren geprobeerd om overbruggingskredieten in onze dienstverlening te brengen. Dat is tot nu toe jammerlijk mislukt om verschillende redenen. Zo zijn er meer omkaderde processen die goed zouden passen in onze dienstverlening. Het is best interessant om daar in de toekomst nog eens met partijen over te bomen. Daarnaast vind ik dat de banken hun bankgarantieproductie aan ons moeten uitbesteden. Een aantal geldverstrekkers doet dat, maar de meesten nog niet. Ze zijn welkom.

Hoe neemt Nationale Waarborg haar maatschappelijke verantwoordelijkheid?

Als je als bedrijf je centen goed verdient, vind ik dat je een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebt. Zo hebben we ons in het verleden bezig gehouden met financiële educatie in ontwikkelingslanden, zijn we sponsor van Stichting LEF en zetten we ons met name de laatste jaren in voor Stichting ALS Nederland. Deze gelegenheid gebruik ik daarom dan ook om nogmaals het ALS Financieel Diner op 31 oktober onder de aandacht te brengen. ALS is een dodelijke ziekte. Zodra je de diagnose krijgt, is je doodvonnis getekend. Je sterft binnen drie tot vijf jaar. Een op de 400 Nederlanders krijgt ooit ALS. Ik vind dat een schrikbarende gedachte. Ziek worden zonder kans op overleven. Dat mag niet. Geld voor wetenschappelijk onderzoek is nodig en loont. Er worden namelijk grote stappen gemaakt. Er komt een oplossing en als we met elkaar onze euro’s bijdragen, komt die oplossing binnen handbereik.

Ten tijde van de kredietcrisis zo’n tien jaar geleden, kwam er natuurlijk steeds minder aanvraag voor bankgaranties binnen. Daarom besloten we te werken aan de achterkant: zo min mogelijk claims en een zo groot mogelijke regres na uitbetalingen van ingebrekestellingen. Voor dat laatste doel gebruikten we voor die tijd zo’n vijf incassobureau’s, maar ik was daar al geruime tijd ontevreden over. Het was niet sociaal genoeg voor de voormalige kopers, er werden te veel kosten gemaakt en er kwamen niet of nauwelijks gelden terug en bovenal de klant zag de schuldenlast alleen maar groter worden. Suboptimaal dus. We hebben dit traject dus zelf in de hand genomen en zo zaten we bij iedere claimklant aan de keukentafel, liet hen hun verhaal vertellen en kwamen samen met de klant tot een terugbetalingsregeling. Dit zorgde ervoor dat we van een 25 procent claimpercentage terug zakten naar een jaarlijks claimpercentage van minder dan vijf procent binnen twee jaar. Vandaag de dag hebben wij nog steeds onze eigen claimafdeling en wordt niets buiten de deur gedaan, behalve als er juridische bijstand nodig is in verband met een gerechtelijke procedure. Dit komt echter niet vaak voor. Ons claimpercentage schommelt de afgelopen jaren rond de twee procent.

Foto: het team van Nationale Waarborg. Van links naar rechts Marianne Edeling, Monique van Es, Hilone Dinnissen, Lisanne Haksteen, Linda Bogaars, Louise Bergman, Annet Leijten, Antoinette Kalkman, Marjolein van Buuren, Josina Pos, Thalita Agterberg, Francoise van der Wacht, Annabel Hazendonk, Roxane Eijpe-Heemstra.

 

Reactie toevoegen

Naam

E-mailadres

Reactie

Organisatie

Telefoonnummer

VVPVIP HypothekenVVP Innovatie PlatformVIP SchadeVVP Twitter

Toevoegen 

Abonnement aanvragen